oil-gas.com.ua

مشهد شراكة الطاقة المتجددة المتطور: الآثار المترتبة على شركات النفط والغاز الكبرى – ترجمة* محمد جواد آل السيد ناصر الخضراوي

The evolving renewable energy partnership landscape: Implications for oil and gas majors
(بقلم: بنجي جينكينز ، وويليام دي هوب شيفر ، وديفيد إرنست ، ومولي فاربر ، ووتر ستريت بارتنرز ، شركة أنكورا)
(By: Benjie Jenkins, William de Hoop Scheffer, David Ernst, Molly Farber, Water Street Partners, an Ankura Company)

ملخص المقالة:

من المتوقع استثمار تريليونات الدولارات في توليد الطاقة المتجددة الجديدة والتخزين والتوزيع من الآن وحتى عام 2030 ، وتتوق شركات النفط القائدة التي تتمتع بقدرات هائلة للعب على نطاق واسع عبر النظام البيئي للطاقة الجديد، ملتزمةً بتكثيف استجابتها للانتقال بعيدًا عن الوقود الأحفوري وتحديد أهداف تحسين الأداء البيئي والاجتماعي وحوكمة الشركات على مدى العقود القادمة. وقد أعلنت بعض الشركات الكبرى عن رغبتها في دخول هذا المضمار ولعب دور رئيسي فيه، وعبّرت أخريات عن طموحاتها في قطاعات محددة، مثل انتاج الطاقة عن طريق الرياح البحرية. وسيشمل نشاط الصفقات وراء هذه الاستثمارات مزيجًا من عمليات الاستحواذ ورأس المال الاستثماري والمشاريع المشتركة وأنواع أخرى من التعاون غير القائم على حقوق الملكية. وتعتبر المشاريع المشتركة بالغة الأهمية بشكل خاص لتقاسم المخاطر على مستوى الأصول والمحفظة، ولبناء القدرات. وهي أيضًا هياكل مريحة ومألوفة لشركات النفط، والتي يمكن أن تولد ما يصل إلى 90 ٪ من إنتاجها الأولي؛ ولكنها ستواجه تحديات كبيرة، لأنها تأخرت في اللعبة، أو بسبب بعض الجوانب الفريدة للصفقات في هذا القطاع.

وتركز هذه المقالة على فهم الوضع الحالي والتحديات القادمة، بالارتكاز على مقابلات أجريت مع أكثر من 30 من كبار المديرين التنفيذيين وصناع الصفقات في مجال الطاقة المتجددة، وتحليل قائمة الصفقات الأخيرة عبر قطاعات الطاقة المتجددة. 

( المقالة )

سوف تستمر طفرة الطاقة المتجددة في التسارع. شركات النفط الكبرى في وضع جيد لاستخدام مشاريع مشتركة وتحالفات لبناء أعمال الطاقة المتجددة، ولكنها سوف تحتاج إلى التكيف مع نهج الشراكة للظفر في مستقبلٍ منخفض الكربون.

من المتوقع استثمار تريليونات الدولارات في توليد الطاقة المتجددة الجديدة والتخزين والتوزيع من الآن وحتى عام 2030 ، مدفوعة بالطلب المتزايد على حلول الطاقة المتجددة من جميع الأنواع. وتتوق شركات النفط القائدة التي تتمتع بقدرات واسعة وجيوب عميقة إلى وضع نفسها للفوز في هذا المستقبل منخفض الكربون، ملتزمةً بتكثيف استجابتها للانتقال بعيدًا عن الوقود الأحفوري وتحديد أهداف تحسين الأداء البيئي والاجتماعي وحوكمة الشركات على مدى العقود القادمة.

وقد أعلنت بعض الشركات الكبرى، مثل توتال (Total) وشل (Shell) وبريتش بتروليوم (BP)، عن رغبتها في اللعب على نطاق واسع عبر النظام البيئي للطاقة الجديد ؛ تشير شركة بريتش بتروليوم الآن إلى نفسها على أنها “شركة طاقة متكاملة”، وتحول تركيز علامتها التجارية بعيدًا عن النفط والغاز. وعبّرت شركات آخريات عن طموحاتها في قطاعات محددة، مثل شركة اكوينور (Equinor) – شركة ستاتويل (Statoil) سابقًا – والتي تهدف إلى أن تصبح لاعبًا رئيسيًا في انتاج الطاقة عن طريق الرياح البحرية، وتقليل كثافة الكربون الصافية للطاقة التي تنتجها إلى النصف بحلول عام 2050.

وسيشمل نشاط الصفقات وراء هذه الاستثمارات مزيجًا كثيفًا من عمليات الاستحواذ ورأس المال الاستثماري والمشاريع المشتركة في الأسهم وأنواع أخرى من التعاون غير القائم على حقوق الملكية. وتعتبر المشاريع المشتركة بالغة الأهمية بشكل خاص لتقاسم المخاطر على مستوى الأصول والمحفظة، ولبناء القدرات. ويوضح تحليلنا أنها تمثل العديد من أكبر الأصول التشغيلية في العديد من قطاعات الطاقة المتجددة الرئيسية.

وهي أيضًا هياكل مريحة ومألوفة لشركات النفط، والتي يمكن أن تولد ما يصل إلى 90 ٪ من إنتاجها الأولي (المنبع Upstream) من المشاريع المشتركة. ومع ذلك، ستواجه شركات النفط تحديات كبيرة، حيث تسعى إلى النمو في مصادر الطاقة المتجددة، سواء لأنها تأخرت في اللعبة، أو بسبب بعض الجوانب الفريدة للصفقات في هذا القطاع.

ولفهم الوضع الحالي والتحديات القادمة بشكل أفضل، أجرينا مؤخرًا أكثر من 30 مقابلة مع كبار المديرين التنفيذيين وصناع الصفقات في مجال الطاقة المتجددة، وقمنا بتحليل قائمة الصفقات الأخيرة عبر قطاعات الطاقة المتجددة.
وقد كشف تحليلنا ما يلي:

  • تعتمد البنية التحتية للطاقة المتجددة من جميع الأنواع اعتمادًا كبيرًا على المشاريع المشتركة والشراكات، والتي ستظل هياكل صفقات مهمة، حيث تنمو القاعدة المثبتة بشكل كبير لتلبية الطلب العالمي.
  • تجلب شركات النفط القائدة التي تسعى إلى التوسع في مصادر الطاقة المتجددة نقاط قوة تنافسية حقيقية، بما في ذلك الإلمام بالمشاريع المشتركة؛ الوجود العالمي والعلاقات مع المنظمين الرئيسيين؛ ميزانيات قوية؛ الخبرة في مشاريع البنية التحتية واسعة النطاق؛ وخبرة العمليات المتكاملة.
  • ومع ذلك، تواجه شركات النفط أيضًا تحديات مادية، حيث تتعامل مع نطاق واسع من أنواع الشركاء الجديد والمختلفين، وتدمج قطعًا متجددة متميزة، وتسعى إلى اختراق سوق متجددة مزدحم وتنافسي للغاية؛ سوف يحتاجون إلى تكييف نهج إبرام الصفقات الخاصة بهم لتحقيق النجاح.

تنامي صفقات الطاقة المتجددة، مزيد من النمو عبر الشراكات

الشكل 1. من بين أكبر 70 أصلًا في خمسة قطاعات رئيسية لتوليد الطاقة المتجددة ، تأتي الغالبية العظمى من المشاريع المشتركة.

وقد أجرينا مؤخرًا أكثر من 30 مقابلة مع كبار المدراء التنفيذيين وصناع الصفقات في مجال الطاقة المتجددة، وقمنا بتحليل أكثر من 500 مشروع مشترك وشراكة في مجال الطاقة المتجددة في مشاريعنا المشتركة العالمية وقاعدة بيانات الشراكة، بما في ذلك أكبر 70 مشروعًا مشتركًا في قطاعات التوليد القائدة – الرياح البرية، والرياح البحرية، والطاقة الشمسية الكهروضوئية، والطاقة الشمسية المركزة والطاقة الحرارية الأرضية – جنبًا إلى جنب مع شراكات للتخزين والتوزيع. وقمنا بتقييم أنواع الصفقات التي يستخدمها كل لاعب رئيسي ومجموعات الشركاء وهياكل الملكية. فوجدنا أنه من بين أكبر 70 أصلًا في خمسة قطاعات رئيسية لتوليد الطاقة المتجددة، يأتي جزء كبير من السعة الحالية المركبة – بما في ذلك 70٪ في الطاقة الشمسية الكهروضوئية و 76٪ في الرياح البحرية – من المشاريع المشتركة، الشكل 1.

كما وجدنا أيضًا زيادة كبيرة في عدد شراكات الطاقة المتجددة التي يتم تشكيلها سنويًا من قبل جميع الشركات على مدار العقد الماضي، من 76 في عام 2010 إلى أكثر من 240 في عام 2019. وعلاوة على ذلك، وجدنا دليلًا واضحًا على أن إبرام صفقات الطاقة المتجددة، ككل، قد تنوع بشكل ملحوظ، دفع أنواعًا جديدة من الصفقات، الشكل 2. وخلال عام 2015 ، كان توليد الطاقة الشمسية وطاقة الرياح يمثل ما يقرب من ثلثي الصفقات الجديدة الموقعة كل عام.

الشكل 2. وجد المؤلفون أدلة دامغة على أن إبرام صفقات الطاقة المتجددة قد تنوع بدرجة كافية لدفع أنواع جديدة من الصفقات.

ومنذ ذلك الحين، زادت الصفقات الخاصة بتخزين الطاقة وحلول التنقل الجديدة، مثل السيارات الكهربائية، بشكل كبير، إلى ما يقرب من ربع صفقات 2019. ومع استمرار انخفاض تكلفة البطاريات وظهور حلول جديدة على نطاق الشبكة، تتضاءل تدريجيًا الحاجة إلى بناء سعة توليد طاقة إضافية لحمل الذروة، في حين يزداد التركيز على تطوير حلول تخزين طاقة موثوقة. ونتيجة لذلك، انخفض نشاط صفقات الطاقة الشمسية وطاقة الرياح نسبيًا، مما يمثل أقلية من الصفقات الجديدة في عام 2019.

ومن المرجح أن تستمر الوتيرة الإجمالية لتشكيل شراكة جديدة في السنوات المقبلة، وهناك فرص كبيرة في مصادر الطاقة المتجددة لأولئك الذين لديهم الرغبة في المخاطرة، ورأس المال والمهارات. وسيكون الشركاء، الذين يمكنهم جلب رأس المال والخبرة الفنية، أكثر جاذبية لأن أصول الجيل التالي تصبح أكبر وأكثر تعقيدًا من الناحية الفنية. وبالإضافة لذلك، تتطلب مناطق جغرافية معينة شريكا محليا، أو قدرة محلية مثبتة للمشاركة في عطاءات مشاريع الطاقة الجديدة (على سبيل المثال، أسواق الرياح البحرية الناشئة من اليابان وكوريا الجنوبية)، والتي تمثل أيضًا وقود تشكيل المشاريع المشتركة والشراكات.

وتتوقع الوكالة الدولية للطاقة المتجددة (إرينا IRENA) أنه بحلول عام 2030، من أجل تلبية الطلب العالمي الكهرباء، أن القدرة المثبتة من الرياح البرية والبحرية، والطاقة الشمسية الضوئية، والطاقة الشمسية والطاقة الشمسية المركزة، سوف تحتاج إلى زيادة بنحو 400٪، مقارنة مع إجمالي 2018. ويشمل ذلك نمو طاقة الرياح البحرية المتنامية من 23 جيجا-واط المثبتة في 2018 الى 128 جيجا-واط في عام 2030، ونمو الطاقة الشمسية الضوئية المتنامية من 505 جيجا-واط  إلى أكثر من 2900 جيجا-واط .

وسيتطلب مثل هذا النمو الكبير في السعة نشرًا مذهلاً لرأس المال. وتتوقع الوكالة الدولية للطاقة المتجددة أن تصل الاستثمارات في الطاقة الشمسية الكهروضوئية وحدها إلى 3.9 تريليون دولار، في حين أن الاستثمارات قد تصل إلى 350 مليار دولار في طاقة الرياح البحرية بين عامي 2018 و 2030. والواضح أن الفطيرة كبيرة. ولكن هناك أيضًا شهية العديد من اللاعبين الذين يبحثون عن قطعة منها، خاصةً تلك الخاصة بشركات النفط الكبرى. إنهم يتعرضون لضغوط متزايدة للتحول إلى مصادر الطاقة المتجددة، حيث يسعى العالم إلى تقليل اعتماده على أعمالهم الأساسية التاريخية.

ومن المحتمل أن يتأثر النمو الفوري للصناعة بسبب جائحة كوفيد-19 والانكماش الناتج، حيث قد يؤدي عدم اليقين الاقتصادي وانخفاض أسعار النفط إلى قيام الشركات بتأخير المشاريع الرأسمالية الكبرى أو إخضاع عمليات الاستحواذ لمزيد من التدقيق أكثر من المعتاد. ومع ذلك، هناك دلائل على أن قطاع الطاقة المتجددة قد يكون أقل تأثراً نسبيًا من غيره. وعلى الرغم من الوباء، على سبيل المثال، شهد النصف الأول من عام 2020 رقماً قياسياً قدره 35 مليار دولار في تمويلات الرياح البحرية الجديدة – ومن بين تلك المشاريع الجديدة، كانت ثلاثة من أكبر خمسة مشاريع مشتركة.

وفي الواقع، يمكن أن تبرز المشاريع المشتركة والشراكات كنقطة مضيئة في فترات الانكماش الاقتصادي وقد ارتفعت تاريخياً بعد فترات الركود، لأنها توفر وسيلة جذابة للنمو مع تقاسم احتياجات رأس المال. وبالفعل، احتضن القادة الحاليون المشاريع في مجال الطاقة المتجددة. وتعد المشاريع المشتركة والشراكات بالفعل جزءًا أساسيًا من نموذج أعمال شركات النفط الكبرى، مما يجعل من المنطقي بالنسبة لهم أن يتخلفوا عن الأنماط المألوفة، حيث يسعون إلى تنمية محافظهم من مصادر الطاقة المتجددة في بلدان جديدة ومع أنواع جديدة من الشركاء. ولذلك، من المحتمل أن تستمر وتيرة الشراكات في النمو، حيث تنضم شركات النفط الكبرى إلى جوقة المشاركين في الصناعة لتكثيف تطوير المشاريع الجديدة لتلبية الطلبات المتوقعة على الطاقة المتجددة.

شركات النفط الكبيرة تجلب تنوعًا من القوة

عند إقامة الشراكات، تجلب شركات النفط الكبرى عددًا من نقاط القوة:

خبرة في المشاريع المشتركة: تعتبر أهمية المشاريع المشتركة في مجال الطاقة المتجددة أخبارًا جيدة لشركات النفط الكبرى، لأن معظمها بالفعل شركاء مشاريع مشتركة متطورين، ذوات كفاءات تم بناؤها على مدى عقود من الخبرة. وتشير البيانات إلى أن 77٪ من إنتاج النفط والغاز على مستوى العالم يأتي من مشاريع مشتركة، وأن شركات مثل شل وبريتش بتروليوم تمتلك أكثر من 250 مشروعًا مشتركًا في قطاع المصب (downstream). وأنشأ العديد منها وحدات “امتياز المشروع المشترك” ، مع تفويض لتحسين ممارسات إدارة المشاريع المشتركة باستمرار وتدريب فرق الأصول على تنفيذها.  ومما لا شك فيه، أن وجود مثل هذه البنية التحتية القائمة للشراكة سيكون مفيدًا لهذه الشركات لأنها تتحول بشكل متزايد إلى مصادر الطاقة المتجددة.

حضور عالمي وخبرة عميقة مع الحكومات: اعتادت شركات النفط الكبرى أيضًا على العمل مع الحكومات، سواء بصفة تنظيمية أو كمستثمرين مشاركين في المشاريع. وتلعب الحكومات الوطنية والمحلية أدوارًا تنظيمية رئيسية، وتقدم مجموعة متطورة من الحوافز والإعانات للاستثمار في الطاقة النظيفة. إن القدرة على التفاوض بمهارة على المتطلبات التنظيمية والتصاريح والتراخيص، على سبيل المثال عند تقديم العطاءات لعقود الإيجار والتراخيص في مشاريع الطاقة الشمسية وطاقة الرياح الجديدة، سوف تخدم شركات النفط بشكل جيد.

القدرة على توظيف مبالغ كبيرة من رأس المال: سوف يتطلب انفجار الطلب على الطاقة المتجددة في العقود القادمة نفقات رأسمالية غير عادية، والتي تكون شركات النفط على استعداد جيد لها، بالنظر إلى كثافة رأس المال الأكبر لأعمالها الأساسية. وتراوح الإنفاق العالمي السنوي على الطاقة المتجددة بين 300 مليار دولار و 350 مليار دولار على مدى السنوات الخمس الماضية، وفقًا لنشرة “بلومبرج لتمويل الطاقة الجديدة” لـ (Bloomberg New Energy Finance).

قارن ذلك بصناعة النفط والغاز، حيث تقلبت نفقات المنبع الرأسمالية ، وحدها، بين 400 مليار دولار و 600 مليار دولار خلال نفس الفترة، وفقًا لوكالة الطاقة الدولية. وعلى المستوى الفردي، فإن النفقات الرأسمالية السنوية لشركات النفط الكبرى أكبر بكثير من نظيراتها في قطاع الطاقة. فعلى سبيل المثال، أنفقت شركتا شل وشركة بريتيش بتروليوم ما يقرب من 23 مليار دولار و 19 مليار دولار، على التوالي، في عام 2019 ، مقارنة بحوالي 10 مليارات دولار، لكل منهما، لعملاقي الكهرباء الأوروبيين اينجي (Engie) وإينل (Enel).

خبرة في مشاريع البنية التحتية الكبيرة: تتمتع شركات النفط والغاز الكبرى بخبرة كبيرة في تسليم مشاريع البنية التحتية للطاقة على نطاق واسع. ويمكن الاستفادة من قدرتها على إدارة التحديات اللوجستية والهندسية المعقدة في مشاريع الطاقة المتجددة، والتي يتطلب الكثير منها كفاءات مماثلة بشكل خاص، مثل إنشاء مصافي حيوية واسعة النطاق أو تطوير مزارع الرياح البحرية. وتشمل الأمثلة القائمة اليوم مشروع توتال المشترك مع شركة أميريس (Amyris) لانتاج وتسويق الديزل ووقود الطائرات المتجددة، أو مشروع شركة إيكوينكور (Equinor) هايويند (Hywind) ، مزرعة الرياح التشغيلية الأولى العائمة، وهي مملوكة بشراكة مع شركة مصدر.

نموذج عمل مبني على عمليات متكاملة: شركات النفط الكبيرة معتادة على إدارة عمليات متكاملة، من الاستكشاف والإنتاج إلى النقل والتكرير، وأخيراً التوزيع والتجزئة. ويتشكل نموذج مماثل في صناعة الطاقة المتجددة، حيث تأخذ شركات النفط حصصًا في مجموعة متنوعة من حلول التوليد، فضلاً عن المناطق المجاورة، بما في ذلك تخزين الطاقة، والبنية التحتية للنقل والتوزيع، وتقنيات التنقل الإلكتروني. وتعتبر الشراكات هي المفتاح لدخول هذه القطاعات المجاورة والوصول إلى التوزيع الحالي وسعة التخزين.

الشكل 3. ثلاث شركات – شل وبريتش بتروليوم وتوتال – تمثل ما يقرب من ثلاثة أرباع شراكات الطاقة المتجددة الجديدة التي أعلنت عنها مجموعة من ست شركات نفط كبرى في السنوات الخمس عشرة الماضية.

ويوضح الشكل 3 النسبة المئوية لشراكات الطاقة المتجددة التي تم الإعلان عنها في السنوات الخمس عشرة الماضية من قبل ست شركات نفط كبرى، تمثل ثلاث منها – شل وبريتش بتروليوم وتوتال – ما يقرب من ثلاثة أرباع الشراكات الجديدة. وتبذل هذه الشركات جهودًا متضافرة لتطوير نظام بيئي جديد للطاقة، بما في ذلك عمليات الاستحواذ الكبيرة والمشاريع المشتركة في مجال توليد الطاقة الشمسية وطاقة الرياح، فضلاً عن شراكات للوقود الحيوي والتخزين والتوزيع.

ستحتاج شركات النفط إلى مواجهة التحديات

يفرض المشهد الجديد للطاقة المتجددة تحديات مميزة لشركات النفط التي تسعى إلى التنافس مع شركات الطاقة والمطورين الراسخين، الذين اعتبروا الطاقة المتجددة جوهر استراتيجيات أعمالهم لعقود. وفيما يلي مجموعة من التحديات التي من المحتمل أن تواجهها شركات النفط، إلى جانب تداعيات تلك التحديات على كيفية تعامل شركات النفط مع تحول الطاقة.

التحدي: يجب أن تتعامل شركات النفط مع مجموعة واسعة من أنواع الشركاء الجديدة والمختلفة عبر سلسلة قيمة الطاقة المتجددة.

ومع نمو أعمالها في مجال الطاقة المتجددة، تواجه شركات النفط احتمال الشراكة مع الشركات التي تبدو مختلفة تمامًا عنها، أو الاستثمار فيها. واعتمادًا على القطاع، يمكن أن تكون هذه شركات ناشئة في مراحلها الأولى، أو مطورين متخصصين، أو مرافق أو شركات طاقة مستقلة، أو مستثمرين ماليين، الشكل 4.

الشكل 4. لتنمية أعمال الطاقة المتجددة الخاصة بها، من المرجح أن تتعاون شركات النفط مع شركات مختلفة عن نفسها أو تستثمر فيها، بما في ذلك الشركات الناشئة في مراحلها الأولى، والمطورين المتخصصين الراسخين، والمرافق أو شركات الطاقة المستقلة، والمستثمرين الماليين.

وستشمل الشراكات خارج الجيل – على سبيل المثال، للنقل أو التوزيع أو حلول الطاقة للمستهلكين خلف المقياس – مجموعة مختلفة من الجهات الفاعلة عن الشراكات لتطوير أصول الجيل الجديد. وتشمل هذه الجهات الموزعين ومصنعي المعدات المتخصصة مثل السيارات الكهربائية أو البنية التحتية للشحن، فضلاً عن شركات التكنولوجيا ذات القدرات في مجال الذكاء الاصطناعي لتشغيل الشبكات الذكية.

الأثر المترتب: زيادة التركيز على إجراءات إرضاء الشريك الاستراتيجي.

ستكون شركات النفط والغاز الأكثر قدرة على فهم مصالح هذه القائمة المتنوعة من الشركاء الجدد – سواء فيما يتعلق بالصفقة المطروحة أو بالعلاقة طويلة الأمد – في وضع أفضل للنجاح في مشهد تنافسي للغاية. وستؤثر الحوافز والأهداف الإستراتيجية المختلفة على كيفية تطور الشراكة ونقاط الاحتكاك التي تنشأ بمرور الوقت. وبالتالي، فإن إجراءات الإرضاء الفعالة لن تتطلب فقط تقييم القدرات المالية والتقنية، ولكن أيضًا اختبار التناسب الاستراتيجي والتوافق الثقافي.

وللقيام بذلك، يجب على شركات النفط أن تطرح على نفسها عددًا من الأسئلة في تقييم الشركاء المحتملين. فعلى سبيل المثال، هل تمتلك شركةٌ أصغر المواردَ والنطاق الترددي لتكون شريكًا متجاوبًا ومطورًا مشاركًا؟ هل سيكون المستثمر المالي ذو الخبرة الفنية المحدودة راضيًا عن تولي المقعد الخلفي في المشروع، أم سيكون شرسًا (مندفعًا) في أنشطة الضمان الخاصة به من أجل إرضاء مساهميه، وبالتالي فرض “ضريبة حوكمة” عالية دون إضافة قيمة متكافئة إلى الشراكة ؟ إذا جاء شريك محتمل إلى طاولة المفاوضات بأجندة تعلمية – على سبيل المثال، شركة في سوق ناشئة تسعى إلى بناء قدرات في قطاع معين من نقطة الصفر – فما مقدار خبرتك التي ترغب في التخلي عنها لمنافس محتمل في المستقبل، وبأي شروط؟

وقد يكون تحقيق التوازن بين الرغبات والاحتياجات على جانبي الشراكة أمرًا صعبًا، لكنه ممكن. فعلى سبيل المثال، سيجد الوافدون الجدد في السوق قيمة في الشراكة مع اللاعبين الراسخين، الذين يقدمون خبرة قائدة توفر طريقة للتعلم أثناء تسليم المشاريع أيضًا بأسعار تنافسية. وفي الوقت نفسه، قد يجد اللاعبون الراسخون الشركات المحلية في الأسواق الجديدة شركاء جذابين، ويقدمون مزايا مثل العلاقات مع المنظمين المحليين، أو الوصول إلى البنية التحتية الحالية للنقل، أو قاعدة عملاء كبيرة.

وتقدم شركة اورستيد (Ørsted) الدنماركية مثالاً على هذه الديناميكيات في العمل. وفي قطاع الرياح البحرية، أنشأت لنفسها موقعًا قياديًا هائلاً منذ أن قررت الابتعاد تمامًا عن الوقود الأحفوري في عام 2009. وفي تلك المرحلة، كان لديها بالفعل خبرة داخلية كبيرة في الرياح البرية، وشاركت في بعض أقدم مشاريع طاقة الرياح البحرية في العالم، في الدنمارك والمملكة المتحدة. واليوم، تعد أكبر مطور لطاقة الرياح البحرية في العالم وأول لاعب أوروبي يدخل أسواق طاقة الرياح البحرية الناشئة في الولايات المتحدة واليابان. وفي تلك المناطق، اجتذبت المرافق الرئيسية كشركاء، بما في ذلك شركة “ايڤرسورس” (Eversource) في شمال شرق الولايات المتحدة وشركة “تيپكو” (TEPCO) في اليابان.

التحدي: تحتاج شركات النفط إلى بناء أعمال متجددة تدمج بشكل فعال العديد من القطع المتباينة.

سوف تتطلب تنمية مصادر الطاقة المتجددة، من حجمها الهامشي الحالي إلى جزء لا يتجزأ من العمل عالي الأداء، تغييرات مدروسة في هيكل الشركة وعملياتها. ويمثل تنوع صفقات الطاقة المتجددة تحديات إدارية متميزة عن قطاعي المنبع أو المصب التقليديين. وتُظهر نظرة سريعة على أقسام الطاقات الجديدة لشركات النفط الكبرى، مثل شل وبريتش بيتروليوم وتوتال، أصول التوليد في قطاعات متعددة (مثل الطاقة الشمسية وطاقة الرياح البرية والبحرية)، فضلاً عن المصافي (معامل التكرير) الحيوية، وأصول تخزين الطاقة، والمركبات الكهربائية، والبنية التحتية لشحن الكهرباء، وكوكبة من استثمارات رأس المال الاستثماري في شركات التكنولوجيا النظيفة حول العالم.

ويعد استيعاب مثل هذه المجموعة من الكيانات في النظام البيئي للشركات توازنًا دقيقًا. وإذا كنت غير قادر على التدخل بشكل كبير، فأنت تخاطر بعدم إدراك القيمة التي توقعتها أو إغفال أهدافك الإستراتيجية الأصلية للصفقة. وبكثرة الأيدي، أنت تخاطر بسحق فريق مبتكر، أو تقويض روح المبادرة لشركة صغيرة بفرض سياسات الشركة لمؤسسة كبيرة.

الأثر المترتب: ستحدد الشركات الفائزة بشكل استباقي أنواع الصفقات التكميلية، وتحدد تفضيلًا محددًا لكل نوع، وتبني نظرة إلى الوراء في عملية الصفقة للحصول على الدروس المستفادة.

وبالنسبة لشركات النفط الكبيرة، فإن بناء أعمال الطاقة المتجددة في جزء كبير من المحفظة هو مهمة هائلة ستشمل عددًا كبيرًا من الصفقات مع أنواع مختلفة من الشركاء. وإن التأكد من أن هذه الصفقات تتلاءم مع استراتيجية متماسكة، بدلاً من النمو الجزئي في العديد من الاتجاهات المختلفة، سوف يتطلب مقاربة منهجية. وبعبارة أخرى، يجب أن تفكر شركات النفط بشكل استباقي في هياكل الصفقات والمعايير التي تناسب أهدافها ومدى تقبلها للمخاطرة. ويجب – من الناحية المثالية – تدوين هذا التوجيه في دليل أو مجموعة من المبادئ التي يمكن تطبيقها باستمرار من قبل عدد كبير من محترفي تطوير الشركات الذين يعملون في قطاعات ومناطق جغرافية مختلفة.

فعلى سبيل المثال، أكدت عضوة في قسم الطاقات الجديد لشركة نفط كبرى على الحاجة إلى الوضوح بشأن متى يجب إعطاء الأولوية لاتفاقيات التنمية المشتركة أو الأنواع الأخرى من الشراكات الغير الحصرية، ومتى يتم السعي وراء المزيد من الصفقات “الهيكلية” مثل المشاريع المشتركة أو استثمارات حقوق الملكية. وتستند هذه القرارات إلى عوامل مثل نضج الشريك وملكيته الفكرية؛ التناسب الاستراتيجي؛ واحتياجات الاستثمار الحالية. ولكنها قالت إن القرارات عادة ما تكون مخصصة اليوم، ومن شأن تقنين النهج أن يساعد في تمكين النمو السريع ولكن الذكي.

وذكر آخر أجرينا مؤخرًا مقابلة معه أن شركته قد جعلت من أفضل الممارسات أن تبدأ  مرحلة تكامل مسارات العمل ما بعد الاندماج في وقت مبكر في عملية هيكلة الصفقات، وتقديم خطة التكامل والحوكمة للموافقة عليها، جنبا إلى جنب مع اتفاقيات الصفقة النهائية. ويساعد بدء عمل التكامل بعد الاندماج مبكرًا في ضبط توقعات الإدارة والحوكمة على كلا الجانبين مع تفاصيل الحالة (الموقف).

وستكون إدارة انتقال “التعامل إلى الحوكمة” مهمة بشكل خاص عند العمل مع الشركاء، الذين تكون كفاءاتهم في إدارة أصول المشاريع المشتركة أقل نضجًا. ومن المحتمل أن يكون هذا هو معظمها، بالنظر إلى مدى تطور معظم شركات النفط الكبرى في هذا الصدد. وقد يكون من المفيد لفرق تطوير الشركات القيام بدور تكامل أكثر استباقية أثناء عملية التفاوض لشراكات أو استثمارات جديدة. وضع في اعتبارك الأهداف الإستراتيجية للصفقة: إذا لم تكن كفاءات التشغيل، أو التناغم مع أجزاء أخرى من المحفظة على رأس القائمة، فمن المعقول الاعتقاد بأنه يجب ترك الاستثمار للعمل بشكل أكثر استقلالية.

وبطبيعة الحال، لا يمكن وضع سياسات أو مبادئ إبرام الصفقات في حجر؛ يجب تنقيحها بمرور الوقت لتعكس المعرفة وديناميكيات السوق المتغيرة. ومن خلال إعادة النظر في إجراءات كل صفقة للحصول على الدروس المستفادة – سواء تم إغلاق الصفقة أم لا – وتطبيق هذه الدروس على المراجعة الدورية لمبادئ إبرام الصفقات نفسها، يمكن للشركات التأكد من أن فرقها تتبع كتيبًا مشتركًا، هو مستجيبٌ وغير مقَيِّد بشكل مفرط.

التحدي: شركات النفط متأخرة نسبيًا في سوق مزدحم، وتنافسية عالية.

لدى معظم شركات النفط الكبرى سجلات إنجازات توصَّف باستثمارات عرضية وهامشية في مصادر الطاقة المتجددة، يتبعها أحيانًا تراجع. وقد أطلقت شركة بريتش بيتروليوم، التي كانت في يوم من الأيام رائدة بين أقرانها في مجال الاستثمار في الطاقة المتجددة، حملتها التسويقية “ما وراء البترول” (Beyond Petroleum) في عام 2000. ومع ذلك، خرجت بعد كارثة “ماكوندو” (Macondo) في عام 2010 ، إلى حد كبير من فضاء الطاقة المتجددة للتركيز على الأعمال ذات الهامش الأعلى. واستثمرت شركة شيفرون أيضًا في مشاريع الطاقة الشمسية وطاقة الرياح والطاقة الحرارية الأرضية في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، لكنها خرجت من معظمها بحلول عام 2016.

وقد شهدت السنوات الأخيرة تحولا في موقف العديد من شركات النفط الكبرى. ويبدو أن مجموعة من العوامل تدفعهم إلى الاستثمار بقوة في قطاعات الطاقة الجديدة، بما في ذلك مناصرة المساهمين، وطنين من التغييرات التنظيمية، والتهديدات الجديدة وعدم الاستقرار في أسواق النفط العالمية.

الشكل 5. إحدى طرق قياس حالة الازدحام والتنافسية المتزايدة لأسواق الطاقة المتجددة هي قياس مقدار السعة الجديدة الممنوحة عن طريق المزاد.

ويأتي هذا التحول في الموقف في وقت تزداد فيه أسواق الطاقة المتجددة ازدحامية وتنافسية. ويتمثل أحد مقاييس هذه الديناميكيات في النظر إلى مقدار السعة الجديدة الممنوحة عن طريق المزاد، والتي تضخمت في السنوات الأخيرة، وفقًا لتحليل أجرته الوكالة الدولية للطاقة المتجددة، الشكل 5. وتوفر المزادات طريقة مجربة للبلدان لخفض الأسعار ورفع الكفاءات في تسليم المشروع، مما يزيد من الضغط على الوافدين الجدد في السوق.

الأثر المترتب: شركات النفط الأنجح في تحول الطاقة سوف تتخذ نهجًا نشطًا وتعاونيًا على غرار المشاريع لإدارة شراكاتها.

تلعب شركات النفط دور اللحاق بالركب في صناعة تتحرك بسرعة مذهلة على عدد من المستويات: تغيير اللوائح، وتحويل فرص السوق، والتغييرات التكنولوجية، والمنافسين الناشئين، وما إلى ذلك. ويجب أن يكون لكل هذه الديناميكيات آثار على كيفية إدارة شركات النفط والمستثمرين الآخرين لمحافظهم الاستثمارية المتنامية.

oil-gas.com.ua

وبمعنى واسع، فإن الأمر المترتب هو أن حوكمة المحفظة تحتاج إلى أن تكون أكثر نشاطًا وأكثر تعاونًا من نهج الشراء والاحتفاظ التقليدي. ويمكن أن يتخذ ذلك عدة أشكال، بما في ذلك:

  • تأكد من أن مبادئ وممارسات المشروع المشترك، التي تم تطبيقها بنجاح في تراث أعمال النفط والغاز، يتم نقلها إلى أقسام الطاقة الجديدة (على سبيل المثال، من خلال توسيع نطاق اختصاص وحدة التميز في المشروع المشترك الحالي لتشمل الطاقات الجديدة، أو عن طريق إنشاء فريق مخصص داخل قسم الطاقات الجديد).
  • حملات التأثير على الشركاء المقصودة والمنظمة جيدًا، خاصة بالنسبة للأصول غير المشغلة أو غير الخاضعة للرقابة.
  • التقييم المتكرر للمشروع المشترك وأداء الاستثمار على مستوى المشروع الفردي ومستوى المحفظة.
  • تخطيط استباقي لسيناريو اللعبة النهائية (على سبيل المثال، عمليات الخروج أو البيع الجزئي) بناءً على أداء المشروع، والأولويات الإستراتيجية للشركة، وديناميكيات السوق والتنافسية، وما إلى ذلك.

وسوف تكون الطاقة المتجددة قطاعًا مزدهرًا لعقود. وستحتاج شركات النفط إلى إجراء تغييرات جوهرية وبناء مهارات جديدة للنجاح في التحولات البطولية التي خطط لها الكثيرون.

*تمت الترجمة بتصرف

المصدر:

https://www.worldoil.com/magazine/2021/february-2021/features/the-evolving-renewable-energy-partnership-landscape-implications-for-oil-and-gas-majors

المراجع:

  1. الوكالة الدولية للطاقة المتجددة، “Renewable energy benefits: Leveraging local capacity for solar PV,” 2017
  2. بلومبرج إن إي اف ، “Clean energy investment trends, 1H 2020,” July 13, 2020, page 1.
  3. جيمس بامفورد، وجيرارد باينام، وديفيد إرنست، “JVs and partnerships in a downturn,” Harvard Business Review, September-October 2020.
  4. قاعدة بيانات المشروع المشترك لشركاء واتر ستريت، استنادًا إلى المعلومات المتاحة للجمهور، شركة “ريساد انرجي” (Rystad Energy) .
  5. وكالة الطاقة الدولية، “Global oil and gas upstream capital spending, 2014-2019,” Nov. 25, 2019.
  6. شركة شل، التقرير السنوي 2019.
  7. بريتش بتروليوم، نتائج المجموعة، الربع الرابع والسنة الكاملة، 2019.
  8. إنجي، النتائج المالية لعام 2019.
  9. اينيل، المؤشرات المالية الموحدة، 2019.
  10. ماكينزي وشركاه، “Orsted’s renewable energy transformation,” July 10, 2020.
  11. إم جي بيكل، “The renewable energy strategies of oil majors – From oil to energy?” Energy Strategy Reviews, July 15, 2019, page 4.

المؤلفون:

  • بينجي جينكينز هومساعد أول في أنكورا (Ankura) ، حيث يقدم المشورة للعملاء في قطاعات الطاقة المتجددة والنفط والغاز والتعدين بشأن إدارة المشاريع المشتركة والحوكمة ، مما يساعدهم على تعظيم القيمة عبر محافظ المشاريع المشتركة الخاصة بهم.
  • ويليام دي هوب شيفر هو العضو المنتدب في أنكورا،ويتمتع بخبرة في تقديم الخدمات الاستشارية الرقمية والتشغيلية والاستراتيجية للطاقة والصناعات ذات الصلة، بما في ذلك إدارة المشاريع المشتركة وتصميم نماذج التشغيل وإدارة محفظة المشاريع المشتركة.
  • ديفيد إرنست هو أحد كبار المديرين الإداريين في أنكورا، ويعمل مع الشركات عبر المناطق الجغرافية والصناعات في جميع مراحل دورة حياة المشروع المشترك.
  • مولي فاربر هي مديرة إدارية سابقة في أنكورا.
المهندس محمد جواد آل السيد ناصر الخضراوي

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني.